La institucionalización de la respuesta defensiva

En las últimas horas hemos vivido en Valencia un nuevo episodio de lluvias intensas con consecuencias graves. Como ya empieza a resultarnos familiar, el teléfono ha emitido ese sonido imposible de ignorar (de nuevo, un poco tarde) y una alerta ha pasado a condicionar de inmediato desplazamientos, actividades y decisiones cotidianas.

Que hoy dispongamos de sistemas capaces de advertirnos con rapidez (a veces) de un riesgo es, indiscutiblemente, una buena noticia. Una alerta temprana puede salvar vidas. Y ante una amenaza grave, suspender una actividad, restringir desplazamientos o recomendar que la población permanezca en casa puede ser exactamente la decisión correcta.

Resulta tranquilizador comprobar que en los últimos años han aumemtado extraordinariamente los canales para decirnos cuándo no debemos salir de casa. La cuestión es qué estamos haciendo para que cada vez sea menos necesario hacerlo.

Porque el problema comienza cuando confundimos la mejora de nuestra capacidad para avisar del riesgo con la mejora de nuestra capacidad para gestionarlo.

La distinción no es menor.

Quien debe decidir si mantiene o suspende una actividad afronta una asimetría evidente. Si actúa con exceso de prudencia y finalmente no sucede nada, tendrá que asumir molestias, críticas y alteraciones de la actividad. Si decide mantenerla y ocurre una desgracia, las consecuencias pueden ser irreparables.

Es perfectamente comprensible, por tanto, que las organizaciones adopten decisiones defensivas.

Lo preocupante no es la decisión defensiva. Es su institucionalización.

Porque una medida puede ser completamente racional ante una emergencia concreta y, al mismo tiempo, constituir una pésima estrategia si acaba convirtiéndose en la respuesta habitual ante un riesgo recurrente.

Ahí aparece una cuestión fundamental para la gestión pública.

Una Administración no existe únicamente para evitar que ocurran cosas malas. Su propósito es crear valor público: mejorar las condiciones de vida, proteger derechos y oportunidades, desarrollar capacidades colectivas y hacer posible que una sociedad funcione razonablemente bien incluso cuando el entorno es adverso.

La seguridad forma parte de ese valor público.

Pero no lo agota.

También lo forman la movilidad, la educación, la actividad económica, la autonomía de las personas, la continuidad de los servicios y, en definitiva, la posibilidad de desarrollar una vida normal en condiciones razonablemente seguras.

Por eso una política basada fundamentalmente en detener la actividad cuando aparece el riesgo puede protegernos en un momento determinado y, sin embargo, ser profundamente insuficiente desde una perspectiva estratégica.

La pregunta relevante no es únicamente: ¿Qué debemos hacer mañana si existe una alerta?

La pregunta verdaderamente estratégica es otra: ¿Qué hemos hecho durante los otros 364 días para que la próxima alerta altere menos nuestra vida?

Ese cambio de perspectiva es esencial.

El pensamiento estratégico, del que tanto hablo en mis clases, nunca ha consistido simplemente en reaccionar adecuadamente cuando surge un problema. Consiste en anticipar, aprender, desarrollar capacidades y transformar las condiciones que generan vulnerabilidad.

En otras palabras: gestionar una emergencia no es lo mismo que gestionar un riesgo.

Cuando una amenaza es excepcional e imprevisible, la capacidad de reacción puede ser suficiente. Pero cuando sabemos que volverá a producirse, porque hay amenazas que sabemos a ciencia cierta que volverán a producirse, deja de ser razonable limitar nuestra respuesta a reaccionar cada vez mejor.

Un ejemplo deliberadamente imperfecto ayuda a entender esta lógica.

Los atentados del 11 de septiembre de 2001, de los que se acaban de cumplir 25 años, mostraron de forma brutal una vulnerabilidad del sistema de transporte aéreo. Evidentemente, el terrorismo y un fenómeno natural son amenazas de naturaleza completamente distinta y no tendría sentido equipararlas. Lo interesante no es el tipo de amenaza, sino la lógica de adaptación posterior.

La respuesta no consistió en asumir que volar era demasiado peligroso y que, ante cualquier amenaza, la solución debía ser dejar los aviones en tierra.

Se cambió la forma de volar.

Se modificaron controles, procedimientos, accesos, protocolos de seguridad, intercambio de información y multitud de procesos destinados a reducir vulnerabilidades y permitir que la actividad continuase.

Algunas de esas medidas son incómodas. Otras han sido discutidas en términos de eficacia o proporcionalidad. Y desde luego casi ninguna ha hecho más agradable pasar por un aeropuerto.

Pero precisamente ahí reside una parte esencial de la cuestión: las soluciones estructurales suelen tener costes.

La buena gestión pública no elimina necesariamente las molestias; procura que esas molestias sirvan para que podamos seguir viviendo con normalidad en un entorno más seguro.

Hay otro ejemplo todavía más claro: la seguridad vial.

Sabemos desde hace décadas que desplazarnos en automóvil genera riesgos. Nuestra respuesta no ha consistido en recomendar que dejemos el coche en casa cada vez que existe la posibilidad de sufrir un accidente.

Hemos transformado progresivamente el sistema.

Construimos carreteras más seguras. Eliminamos puntos negros. Instalamos medianas y barreras. Mejoramos la señalización. Introdujimos cinturones de seguridad, airbags, sistemas de frenado, controles de estabilidad y asistentes de conducción. Regulamos velocidades. Realizamos inspecciones técnicas. Modificamos vehículos, infraestructuras, normas y comportamientos.

Y seguimos conduciendo.

Muchas de esas medidas también resultan molestas. Los límites de velocidad nos obligan a circular más despacio de lo que quizá querríamos. Las inspecciones cuestan dinero y tiempo. Algunas restricciones generan rechazo.

Pero su lógica es profundamente estratégica: no renunciar a la actividad, sino modificar las condiciones en las que se desarrolla para reducir su riesgo.

Eso es resiliencia.

Una sociedad resiliente no es aquella que aprende a paralizarse cada vez con mayor rapidez cuando aparece el peligro.

Es aquella que transforma progresivamente sus infraestructuras, sus instituciones y sus comportamientos para que ese peligro provoque cada vez menos daño y menos disrupción.

Las alertas son indispensables. Los protocolos también. Y habrá ocasiones en las que cancelar, cerrar, evacuar o permanecer en casa sea exactamente lo que haya que hacer.

Pero esas medidas pertenecen fundamentalmente a la gestión de la emergencia.

La estrategia empieza después.

Empieza cuando analizamos qué falló, qué vulnerabilidades quedaron expuestas, qué inversiones son necesarias, qué infraestructuras deben modificarse, qué usos del territorio deben reconsiderarse, qué procedimientos necesitan cambiar y qué capacidades debemos desarrollar para que la próxima vez el impacto sea menor.

Y aquí aparece una paradoja interesante.

Cuanto más eficaces sean nuestros sistemas de alerta y cuanto más consolidadas estén las respuestas preventivas, mayor puede ser la tentación de considerar que el problema está razonablemente gestionado.

No lo está.

Un sistema que avisa perfectamente de su propia vulnerabilidad sigue siendo un sistema vulnerable.

Podemos perfeccionar extraordinariamente nuestra capacidad para comunicar que existe un peligro sin haber reducido significativamente las consecuencias que ese peligro tendrá sobre la sociedad.

Y quizá ahí resida uno de los mayores riesgos de la institucionalización de la respuesta defensiva, el hecho de convertir una solución extraordinaria en una rutina confortable para las propias instituciones.

No porque quienes toman decisiones actúen necesariamente para protegerse a sí mismos en lugar de proteger a la ciudadanía. Esa contraposición sería demasiado simple.

Quien adopta una medida preventiva puede estar protegiendo sinceramente a las personas y, al mismo tiempo, reduciendo la exposición jurídica, reputacional o política de su organización.

Es perfectamente humano. Y organizativamente racional.

El problema aparece cuando una sucesión de decisiones racionales desde el punto de vista de cada organización produce un resultado colectivamente poco satisfactorio: una sociedad cada vez más preparada para interrumpir su funcionamiento, pero no necesariamente mejor preparada para mantenerlo.

Eso es justamente lo contrario de la resiliencia.

La resiliencia tampoco consiste en negar el riesgo ni en apelar irresponsablemente al criterio individual. Ni supone idealizar un pasado en el que disponíamos de menos información y asumíamos peligros que hoy podemos evitar.

No se trata de volver a asomarnos a la ventana por la mañana, mirar al cielo y decidir si parece prudente salir de casa.

Se trata de conseguir que, cuando inevitablemente vuelva a producirse un episodio adverso, salir de casa sea menos peligroso.

Y eso exige política pública.

Exige inversión. Exige planificación territorial. Exige infraestructuras. Exige mantenimiento. Exige coordinación institucional. Exige conocimiento técnico. Exige capacidad administrativa. Exige aprendizaje. Exige revisar prioridades presupuestarias.

Y, en muchas ocasiones, exige adoptar decisiones mucho más costosas y menos populares que enviar una alerta a un teléfono móvil.

Precisamente por eso es pensamiento estratégico.

La actuación estratégica utiliza recursos presentes para modificar posibilidades futuras. No se limita a administrar las consecuencias de una realidad dada; trata de transformar esa realidad dentro de los márgenes en los que puede hacerlo.

Hay fenómenos que no podemos evitar.

Pero entre no poder evitar un fenómeno y resignarnos a sufrir sus consecuencias existe todo el espacio de la gestión pública.

Y es un espacio enorme.

Por eso deberíamos ser especialmente exigentes cuando evaluamos las políticas de gestión del riesgo.

No basta con preguntar si la alerta llegó a tiempo.

No basta con comprobar si se activó correctamente un protocolo.

No basta con contabilizar cuántas actividades se suspendieron preventivamente.

Todas esas preguntas son importantes.

Pero la pregunta verdaderamente estratégica es otra: ¿Qué parte de nuestra vulnerabilidad hemos conseguido eliminar desde la última vez?

Si la respuesta es muy poca, quizá hayamos mejorado la gestión de la emergencia, pero no necesariamente la gestión del problema.

Y esa diferencia importa.

Porque el éxito de una Administración no puede consistir únicamente en avisarnos cada vez mejor de que el sistema continúa siendo vulnerable.

La verdadera prueba de una buena gestión pública es conseguir que, cuando llegue la siguiente alerta, porque llegará, tenga cada vez menos capacidad para condicionar nuestras vidas.